O que o senhor destaca de avanços mais concretos na agenda de transformação do Estado a partir da SGP?
Tenho brincado internamente que teremos promovido, nesse período de 2023 a 2026, a maior entrega da área de gestão de pessoas de um mandato presidencial desde a Constituição de 1988. Provavelmente, só se pode comparar o que estamos fazendo agora com o primeiro e o segundo governos de Lula, que nem dá para comparar stricto sensu, porque foram oito anos.
O nosso ponto de partida foi uma administração pública muito esfacelada, que herdamos dos governos anteriores de Temer e Bolsonaro. Vários ministérios tinham sido destruídos ou extintos. O Ministério da Cultura foi extinto, os ministérios da área social ficaram muito reduzidos no seu escopo de atuação, vários nem existiam. Mulheres, igualdade racial, nada disso era uma agenda relevante. Na área ambiental, os órgãos foram perseguidos. Na época, cunhamos a expressão “assédio institucional” para falar da forma de relacionamento que o governo anterior tinha com as áreas que ele não gostava ou não queria priorizar.
A nossa fotografia de partida era muito ruim. Um Estado muito debilitado do ponto de vista organizacional e das capacidades administrativas. Tomando isso como base, fizemos nesses quatro anos um duplo movimento. Por um lado, um trabalho intenso de reconstrução de capacidades administrativas e, por outro, um segundo movimento de requalificação da atuação do Estado.
Neste período, teremos conseguido efetivar cerca de 22 mil novos servidores pelo Regime Jurídico Único. Parece muito, mas, na verdade, entre 2016 e 2022 houve uma saída de 70 mil servidores, aproximadamente, por aposentadoria ou por demissão. Conseguimos recompor um terço, e a nossa projeção é de que existam aproximadamente 180 mil servidores aptos a se aposentar entre 2025 e 2035. Tem aí um desafio quantitativo gigantesco. Estamos realizando uma recomposição organizacional em que foi feita a recriação de ministérios e a criação de novas áreas de atuação que respondem às prioridades do governo.
Além dessa reconstrução quantitativa, fizemos uma requalificação da atuação do Estado, mudando por dentro a composição da força de trabalho e as prioridades de governo. A questão de pessoal é uma mudança não só quantitativa, mas qualitativa também. Nessa recomposição por concurso, estamos priorizando menos as áreas meio, administrativas, intermediárias, e mais as áreas finalísticas. Isso turbina a capacidade do Estado de entregar bens e serviços. As políticas públicas finalísticas nas áreas ambiental, social, de infraestrutura e de economia saíram de um estado de letargia, e mudaram de patamar.
Também priorizamos contratar servidores de nível superior, justamente porque são essas funções mais complexas, exigentes e necessárias para a atuação finalística das políticas públicas. Conseguimos reocupar grande parte das áreas que estavam defasadas. Ainda que seja um movimento insuficiente e que tenha de continuar pelos próximos anos, conseguimos, pelo menos, reconstruir minimamente as capacidades que eram necessárias para o Estado voltar a funcionar e o governo, a governar.
Também houve um movimento importante de reestruturação de carreiras, em que fizemos reajustes salariais para todas as categorias do setor público. Nesse período de 2023 a 2026, todos os servidores públicos federais terão tido aumento real de salário, com a recomposição de toda a inflação do período e mais alguma recuperação dos períodos anteriores, porque os governos anteriores ficaram também seis anos sem reajuste, o que deteriorou muito o poder aquisitivo. Logo no primeiro ano de governo, foi feito um aumento linear de 9%. Depois, em 2024 e 2025, nós fizemos negociações setoriais com praticamente todas as categorias de servidores, as carreiras e órgãos.
Essas três palavras definem o que a gente fez: recomposição, reestruturação e reajustes.
Nesse processo, quais foram os principais desafios do MGI?
Tivemos uma expansão muito moderada e controlada do orçamento de pessoal. Embora parte da imprensa fale em explosão do gasto, isso não aconteceu. Pelo contrário, os nossos dados mostram que fizemos tudo mantendo o gasto com o pessoal no patamar mais baixo desde a Lei de Responsabilidade Fiscal, de 2000, em termos percentuais do PIB. Fizemos tudo com muito pouco dinheiro. Precisamos de mais orçamento para fazer mais e mais rápido o que gostaríamos. Esse é um entrave.
A segunda dificuldade foi a questão legal. Esse tema de pessoal e de carreiras dentro do setor público é muito complexo. O meu lema predileto é o seguinte: não tem nada que você queira fazer nesse tema que seja rápido, fácil ou barato. Porque é um cipoal de legislação, tudo está ancorado em leis que são, às vezes, muito antigas, anacrônicas e segmentadas setorialmente. Há ainda uma dificuldade muito interna ao governo, uma burocracia que dificulta fazer as coisas de um jeito mais rápido.
Falamos que é preciso racionalizar o sistema de carreiras, reduzir as cento e tantas carreiras que existem hoje. Seria melhor ter menos carreiras e mais bem estruturadas e remuneradas. É fácil falar, só que é muito difícil fazer. Se eu quiser juntar servidores de duas carreiras diferentes, não consigo simplesmente porque gostaria, porque seria racional, preciso enfrentar uma série de empecilhos legais. Todos os servidores têm que ter passado por concurso. É uma exigência legal. Quem entrou sem concurso não pode migrar para essa carreira única. Se eu quiser juntar servidores que tenham remunerações muito diferentes, também não posso, porque está na lei, está no entendimento do Supremo. Se eu quiser montar carreiras que fazem coisas diferentes na teoria, mas, na prática, parecidas ou iguais, também não pode. Na lei dessas carreiras originais, que são leis antigas, diz que cada um fazia uma coisa, um pintava a calçada de verde, outro pintava a calçada de amarelo, então teriam atribuições diferentes.
Muita coisa que gostaríamos de fazer e aceleraria esse processo de modernização tem entraves burocráticos, legais e constitucionais. Mesmo assim, conseguimos aprovar vários normativos e fazer pequenos movimentos de racionalização. É o caso do ATPS (Analista Técnico de Políticas Sociais), uma carreira que estava meio perdida na Esplanada e que centralizamos no MGI, dando uma escala de atuação maior. O projeto de lei 6170 traz uma inovação superimportante, a criação da carreira do analista técnico do Poder Executivo, que é a aglutinação de vários cargos isolados que existiam em um único cargo. É uma super racionalização.
O terceiro desafio é o da cultura organizacional. Dentro da estrutura atual, existe muita fragmentação. Cada órgão tem uma ou mais carreiras próprias, cada carreira tem uma estrutura remuneratória própria. Tem muita heterogeneidade e desigualdade. É difícil enfrentar esses problemas sem mudar a cultura organizacional. Os órgãos continuam achando que o bom é ter a carreira própria. Isso já foi tentado no passado e gerou a situação atual absurda de mega-fragmentação, super-heterogeneidade e superdesigualdade, com pessoas que fazem atividades iguais e ganham muito diferente.
A transversalização das carreiras vai na direção de quebrar com a tradição autárquica de que cada órgão tem que ter a sua carreira e suas regras próprias, porque isso já se mostrou ineficiente e improdutivo em relação ao desempenho dos servidores e do Estado. A despeito dessa dificuldade, estamos conseguindo enfrentar temas ligados ao combate do corporativismo dentro das organizações e dos sindicatos. Cada órgão é um mundo fechado em si mesmo e não dialoga com os outros.
Em 2026, além de avançar e consolidar essas frentes de trabalho, estamos preparando a entrega de um documento que vai ser o Plano Federal de Gestão de Pessoas. Ele deve estar pronto em junho e ficará como um legado dessa gestão para o próximo governo, porque conseguimos avançar muito no diagnóstico dos problemas. Vamos adicionar a isso uma série de diretrizes ou princípios de ação para enfrentá-los.
No final do ano passado, a ministra Esther Dweck disse, no programa Bom Dia, Ministra, que a recomposição da força de trabalho ainda não foi suficiente para suprir a carência acumulada nos últimos anos. Em que estágio esse processo se encontra hoje? Há alguma mensuração do quanto falta?
Nesse período de quatro anos, teremos conseguido recompor cerca de 20 mil servidores, levando em conta que herdamos uma situação de menos 70 mil em 2022 e que se projeta uma saída de mais de 180 mil ainda à frente. Não se trata de recompor o mesmo quantitativo, porque é muito complexo, trabalhoso e custoso. É muito caro tudo isso. Mas atuamos em duas frentes para fazer essa recomposição.
A primeira é a da transformação digital, que vai fazer com que precisemos de menos servidores, sobretudo daqueles de menor qualificação. A segunda é a requalificação por dentro da força de trabalho. Em vez de contratar servidor de nível intermediário de suporte administrativo, que vai ser substituído pela tecnologia, vamos contratar servidores que vão atuar na área finalística da política pública. Nos anos 1990, havia três servidores de nível intermediário que prestavam suporte administrativo para um servidor de nível superior que trabalhava na ponta da política. Hoje, é o contrário. Essa mudança aumenta muito a produtividade do Estado e a capacidade de entregar bens e serviços públicos.
Por trás disso estão os novos instrumentos que criamos e foram melhorando a nossa capacidade de fazer concurso e de prever não só os quantitativos, mas os perfis de servidores necessários. É o caso do Concurso Público Nacional Unificado. Ele foi uma inovação importante não só para gerar ganho de escala, para a economia para fazer concurso e o aumento da eficiência, mas também porque por meio desse formato conseguimos democratizar o acesso. Antes, as provas de concurso eram feitas quase só em Brasília ou em poucas capitais e traziam para o setor público uma elite. Se comparar com o que estamos conseguindo trazer agora, a mudança é gritante. Levamos a prova para 228 cidades. Conseguimos pessoas aprovadas no CNU 1 de 908 cidades diferentes. Aumentou muito a diversidade e a representatividade regional e sociodemográfica da nova burocracia federal.
Para melhorar a qualidade dos concursos e saber exatamente quantas e quais vagas temos que priorizar, sofisticamos muito o DFT, o Dimensionamento da Força de Trabalho. Era uma ferramenta que já existia, mas estava ali meio malparada. Conseguimos redesenhar o programa e já aplicamos a metodologia em mais de 100 órgãos da administração. A metodologia é capaz de fazer um mapeamento de processos internamente aos órgãos para não só identificar as lacunas de pessoal, mas também os perfis necessários. É o principal subsídio que temos para decidir sobre uma autorização de concurso, um instrumento que antes não existia e era meio aleatório, com base no "quem grita mais, leva mais".
Estamos conseguindo introduzir ferramentas de gestão que estão melhorando muito a capacidade de planejar a composição e o perfil da força de trabalho. Mas eu não sei te dizer, hoje, quanto falta contratar. Não existe essa resposta pronta. Esse é um processo em curso, com uma série de fatores que influenciam. Não há uma resposta cabal. Quantas pessoas faltam ser contratadas, não sabemos, mas sabemos que é menos do que o quantitativo que está saindo. A reposição será menor, mas mais qualificada, por conta das mudanças estamos introduzindo por dentro da máquina pública.
O quanto essa recomposição ainda restante representa em termos orçamentários? Há alguma avaliação?
A despeito dessa restrição orçamentária conseguimos fazer várias melhorias nessa área de gestão de pessoas. Conseguimos fazer os concursos, as reestruturações de carreira e aplicar os reajustes que foram negociados. É claro que, se tivéssemos um horizonte e uma flexibilidade orçamentária maiores, poderíamos ter feito mais concursos, com mais vagas, ou acelerado o processo de reestruturação ou de recomposição salarial.
Isso sempre é uma dificuldade, mas acabou não sendo o nosso principal impeditivo. Se conseguirmos manter esse mesmo padrão de orçamento para os próximos quatro anos, com certeza, já garantimos, pelo menos, a reposição da inflação aos servidores. Dá para projetar um CNU 3, provavelmente, no próximo governo.
A questão é que, hoje, não sabemos dizer se vai acontecer. Depende da eleição, depende de um monte de coisas que não controlamos. Mas, se o mesmo padrão de destinação orçamentária for mantido, se podermos vislumbrar isso, conseguiremos dizer que os concursos continuarão acontecendo e que os reajustes também poderão ter algum espaço.
Muitas das mudanças em relação às iniciativas em gestão de pessoas implementadas pelo ministério têm sido feitas em nível infralegal. Por exemplo, portarias com diretrizes para a estruturação de carreiras e o decreto que ampliou o direito de trabalhadores terceirizados. Por que essa foi a estratégia adotada? Como o ministério trabalha com o risco de descontinuidade dessas medidas em futuras gestões?
O risco existe, mas não é o fato de estar na Constituição que dá segurança; isso só aumenta a dificuldade de um governo de fazer mudanças. É importante entender que a área de gestão de pessoas, além de muito complexa, é muito dinâmica. Tem que estar o tempo todo passando por aperfeiçoamentos legais, não só de gestão.
A reforma da gestão de pessoas é permanente e tem uma natureza, preferencialmente, infralegal e infraconstitucional. Não é preciso mudar a Constituição. A Constituição de 1988 já trouxe os parâmetros fundamentais que devem organizar a contratação e o desenvolvimento no setor público. Trouxe o RJU, a necessidade do concurso. Os parâmetros estão dados, a partir daí os aperfeiçoamentos podem ser feitos por medidas infraconstitucionais: lei, decreto, portaria, instrução normativa.
Infraconstitucional e incremental. Essas são as palavras-chave que explicam o que estamos fazendo. O que está em curso é positivo na administração pública, sobretudo na área de gestão de pessoas, e tem essas duas características porque é assim a natureza dessa área, muito complexa e dinâmica.
Apesar de terem esse caráter, as mudanças que fazemos estão no curso de transformação necessário e desejado, tanto por parte da sociedade como dos administradores públicos, dos dirigentes e pela alta gestão pública. Ninguém em sã consciência vai dizer que é contra valorizar os servidores por meio de reajustes, ou que é contra diminuir o número de carreiras por meio de reestruturações, ou contra não repor a força de trabalho por meio de concurso. As medidas que estamos consolidando por meio dessa legislação infraconstitucional vêm para dar segurança jurídica, por isso achamos que têm grande chance de permanecer.
A proposta de reforma administrativa que tramita no Congresso (PEC 38/25) vai num caminho oposto ao que o senhor defende e propõe uma série de mudanças constitucionais. No campo de gestão de pessoas, prevê medidas para a avaliação de desempenho e bônus por resultado. Como avalia os rumos dessa discussão?
O tema da avaliação de desempenho é o mais complexo da área de gestão de pessoas. Está num contexto de muitas variáveis. Não é rápido, fácil ou barato de ser feito. Se fosse, já estava feito.
Há muita diferença entre o que o Estado faz como ente público e que o mercado e as empresas fazem. As pessoas, muitas vezes, quando olham esse assunto de fora, acham que é fácil fazer a avaliação de desempenho no setor público, porque comparam sempre com o setor privado.
No privado, é muito fácil saber qual foi a contribuição de cada trabalhador para aquele lucro ou prejuízo. Essa conta faz sentido ser individualizada, porque o empresário contrata a pessoa esperando que ela agregue um valor que vai ser convertido numa venda que vai representar um lucro maior lá na frente. Tem um cálculo econômico por trás que facilita.
O setor público não é isso. Ele não existe para produzir lucro - embora essa também seja parte do debate de hoje - mas para produzir cidadania, bem estar, desenvolvimento. São coisas não só imateriais, como subjetivas e coletivas. E como faz isso? Com política pública, Estado, projeto de governo, planejamento, orçamento… A construção do resultado final que se espera do governo é uma construção coletiva, de longo prazo e complexa, que nenhum trabalhador individualmente controla. Nós, como servidores, não controlamos as variáveis que nos afetam.
Por isso é muito difícil medir o desempenho individual do setor público. Não tem inteligência artificial para saber qual foi a contribuição individual de cada servidor ao processo coletivo agregado de valor que aquele órgão ou política produziu. Como eu meço o desempenho de um servidor na área da saúde com a política de vacinação? Pela quantidade de vacinas que ele aplicou no posto de saúde ou pela quantidade de doenças que ele conseguiu eliminar ou evitar? Cada métrica dá origem a um indicador diferente.
Para essa conversa avançar, é preciso entender que existem diferenças profundas e qualitativas entre como o setor público e o privado se organizam para fazer o que fazem. Não são mundos comparáveis. Se isso estiver claro, conseguimos falar de avaliação de desempenho no setor público dentro de uma lógica que faça sentido, que é a lógica da gestão por desempenho, onde a avaliação é uma parte da gestão do desempenho.
Se enquadrar o tema dentro da perspectiva da gestão do desempenho, eu consigo organizar a conversa. Vou olhar quando foi feito o concurso, se a pessoa que foi contratada tinha o perfil para desempenhar aquela função, se aquela função estava dentro de uma estrutura adequada. O cara pode ser ótimo, falar três idiomas, saber operar IA, saber mil coisas individualmente, mas se estiver numa estrutura que não tem computador e que o chefe é assediador qual vai ser o desempenho? Tudo isso importa.
O principal determinante do bom desempenho do servidor público é o ambiente de trabalho e ninguém fala disso quando se está falando sobre reforma administrativa.
O debate sobre a reforma administrativa é um debate rasteiro, preocupado em reduzir o custo do Estado, em cortar gastos com o pessoal. Não é disso que se trata. Não é melhorar o desempenho do Estado ou dos servidores. Cortar o gasto com o pessoal é um outro objetivo macroeconômico, não de melhorar o Estado. É uma fronteira entre as visões de mundo e de reforma do Estado que estão em jogo e torna difícil esse tema avançar. É um assunto bem complexo que não dá para ser discutido se não for com muita cautela e com profundidade. É o assunto mais difícil na administração pública.
Quais são as prioridades da Secretaria neste ano? O que falta para finalizar o governo?
Precisamos finalizar o CNU 1 e dar posse para os aprovados do CNU 2. Temos que internalizar todo esse pessoal até o meio do ano . Esse é um grande desafio para poder chegar ao quantitativo previsto.
Também temos um trabalho bem importante de transformação de cargos. Estamos fazendo um estudo bem aprofundado sobre vagas ociosas e obsoletas. É um trabalho minucioso, de formiguinha, que está sendo feito órgão por órgão para identificar o quantitativo e o perfil de vagas passíveis de serem convertidas em vagas melhores e de outra natureza, por meio desse processo. Já transformamos 66 mil cargos considerados obsoletos ou vagos em 51 mil. É um trabalho meio invisível, mas muito importante para racionalizar a estrutura.
A terceira é consolidar os reajustes negociados em 2024 e outras medidas de reajustes salariais que vão vir por meio do projeto que está no Congresso, o PL 6170. Ele traz a reestruturação mais importante do período, com a criação da carreira de suporte administrativo no Poder Executivo. É tanto uma reorganização de cargos em torno de uma carreira única quanto um reajuste salarial, já que essa nova carreira terá uma tabela salarial superior à dos cargos que serão incorporados. Há também um grande esforço de criação de cargos para a área da educação para permitir a expansão dos institutos federais e das universidades. A educação voltou a ter protagonismo e centralidade nas decisões de governo.
Tem também duas lacunas importantes. Uma é a política de aposentadoria. Não existe no governo federal nenhum programa ou medida destinada a preparar a transição dos servidores para a aposentadoria e existem muitos problemas nesse processo. É uma lacuna de gestão de pessoas que queremos tentar cobrir, criar uma política de aposentação. A outra lacuna é a qualidade de vida no trabalho. O fator mais importante para melhorar o desempenho dos servidores e das organizações é o ambiente de trabalho. Isso envolve não só estrutura física, mas também relações interpessoais, políticas de acolhimento, política de combate ao assédio. São coisas subjetivas, um pouco etéreas, que parecem menos importantes, mas que precisam existir para fazer com que o ambiente de trabalho seja são, seguro, saudável e sustentável. Essas duas lacunas queremos tentar preencher com base nesse plano de ação que estamos construindo.
